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企业业务流程应该如何优化

 
        流程无处不在

  现代企业的管理越来越依赖于流程,采购流程、生产流程、销售流程、库房管理流程,各种流程几乎无处不在,流程是企业的筋骨,支撑起日常的运作。企业无论大小都离不开流程,只不过有多少、大小、繁简之分罢了。对于越来越多、越来越长、越来越复杂的各式流程来说,流程优化开始引起人们的重视,逐渐在日常的管理模式中占有一席之地。

  优化是硬道理

 

  流程优化也被称为流程重组(BPR),因为随之而来的变化不亚于一场变革,也被称为流程变革。无论名称是什么,其目的都是为了解决现有流程的不足,使其更加顺畅,使企业获得更佳的效益。

  很多企业当下正在执行的流程中,目的不明,责任不清,环节冗余,效率低下是最常见的问题。目的不明导致流程在设计之初就没有找准定位,没有侧重,经常是绕来绕去的做无用功,直接导致了后面的其它问题。责任不清,流程涉及的部门越多这个问题越突出,有利益时你争我夺,谁也不肯放弃,有责任时相互推诿,谁也不肯出头,三个和尚没水吃的情形不断重演。环节冗余,每个部门都不愿意放弃可能的利益,却也不愿意承担可能的责任,只好大家都来掺一脚,不大的一件事却要你审我审大家审,搞到最后等于没人审,白白浪费时间和资源。效率低下,一个目的不清、过程繁复、多方参与又没有明确责任人的流程走下来,问题未必能得到解决,但整个组织的响应速度和工作效率是一定被拖垮的,所谓的大企业病无外如此。

  此种情况下,将流程重新进行梳理、精简、优化,应该是解决问题的最好办法。只是,由于人们的惰性和对既得利益再分配的恐惧,这个优化过程注定无法一帆风顺。这就需要变革的推动者用强大的信心和耐心,以及正确的方法和手段不断推进,才能取得真正的成功。

  诱之以利

  流程优化的过程中可能遇到的最大阻碍应该是出于掌权者对权力再分配的恐慌,流程的重组势必引起职能变化、组织重构、人员调整等等变化,在现有流程中,已经掌握了一定权力的组织和个人因为害怕失去既得利益,将不可避免的对任何可能的变革进行抵制。

  针对这一点,企业更应该在变革的初期就让所有人员对即将到来的变革有一个正确的理解和清晰的认识,不会因为误会和猜疑给变革造成不必要的阻力。应该做好这样三点:一,把变革的意图解释清楚,二,让即将受到变革影响的人员有机会参与到具体的变革措施的制定过程中来,三,把变革后可能产生的改变和结果准确的传达给每一个相关人员。

  对变革有了正确和清晰的理解,可以减少无谓的抵触情绪,但仍然不够,还应当为流程所有者提供足够的动力,才能使他们积极参与和配合。对每个被变革影响到的人来说,更胜从前的职责划分、权力分配、工作环境和劳动强度,都可以是积极参与和推动变革的动力,分散的个体汇集到一起就形成了推动变革走向成功的合力。

  欲擒故纵

  流程优化所带来的改变越大,涉及的利益相关者越多,企业面对的困难就越多,阻力就越大,变革的推动者需要做出的努力就越多。

  “迎难而上”作为一种人生态度是值得嘉许的,但是作为一种工作方法则不足取。很多时候,来自业务部门的阻力可能并非源自意义重大的关键点,而仅仅是那些并不起眼的操作方式或工作习惯,如果变革的推进者一味强调变革本身的重要性,固执的要求流程所有者毫无保留的配合,不折不扣的执行,势必会强化对方的抵触情绪,遭到更大的阻力。

  在非关键性的冲突上作适当的让步,通过有保留的妥协换取新流程的实施,利用流程优化所带来的改进成效使流程所有者认识到变革的深层意义,从而改变他们对待变革的态度,达到“累其气力,消其斗志,散而后擒,兵不血刃”的效果。

  温水煮蛙

  人们对剧烈变革的抗拒心理明显强于细微变化,与其大张旗鼓的推行“毕其功于一役”的变革,不如悄无声息的实施“润物细无声”的改进,化整为零,用若干次的小规模改进达到与大变革相同的效果。

  对于要推行的变革,制定出一个分阶段的循序渐进的实施路线图,按照优先级、重要性和难易程度排序,把一大步拆成几小步,可以有效的降低各阶段的实施难度,提高各阶段的成功机率。

  因为每个阶段的变革范围和强度都低于整体变革的水平,温和的改进更容易获得相关部门和人员的认可和支持,即使有反对的声音,也不会像整体推进时那样强烈,可以比较容易的克服,不会给变革带来致命性的阻碍。

  变革无论大小,几乎总会有反对的声音。在这些反对者之中,总是会有叫嚣的最厉害的,他们是旧势力的坚强拥趸,是在变革中失去最多的人,他们会利用各种方式鼓动更多的人反对变革,制造麻烦。

  我们常常会遭遇到这种情形:为了推进变革对各方进行了充分的动员和讲解,到最后关头却发现,原本支持变革的力量突然犹豫,不再坚定的支持变革;原本中立的“墙头草”开始以种种不可思议的理由反对变革;原本反对变革的势力则在一旁幸灾乐祸,暗自庆幸。

  古人说“以汤止沸,沸乃不止,诚知其本,则去火而已矣”。消除变革过程中的阻力,首先要找到釜底的那把“薪”,也就是在变革中失去最多的人;然后,弄清楚他们所有的反对理由,从各个角度予以回击,用充分的理由和事实来反驳他们,然他们没办法再开口反对,进而“抽薪止沸,剪草除根”。

  尽管上述的方法看上去更像是对敌之术,而非优化之法,然“兵不厌诈”乃千古至理,这些计策只是对事而非对人,所以在使用时请务必坚持用“春天般的温暖”对待同事,否则流程尚未优化,战事却要先起了。

 
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